在建筑施工企業(yè)的生存和效益的基礎上，項目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生存。隨著(zhù)建筑市場(chǎng)的空前繁榮，企業(yè)的市場(chǎng)規模必將不斷擴大，隨著(zhù)市場(chǎng)規模的不斷擴大，跨度和生產(chǎn)鏈，勢必要相應延長(cháng)。不斷擴大企業(yè)規?？茖W(xué)的管理模式，有效的支持，就難以適應形勢發(fā)展的需要。因此，精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司認為實(shí)施項目管理的標準化是一個(gè)實(shí)際的管理辦法。

工程標準化

一、什么是項目標準化管理

標準化是為在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實(shí)問(wèn)題或潛在問(wèn)題制訂共同使用和重復使用的條款的活動(dòng)。項目管理的標準化是指以項目管理的做法和經(jīng)驗，復制管理，項目管理，以實(shí)現從粗放型管理模塊相同或相似的制度化，規范化，標準化的模式轉型的成功。

二、實(shí)施項目標準化管理有何意義

(1)通過(guò)標準化管理，可以將復雜的問(wèn)題程序化，模糊問(wèn)題具體化，分散的問(wèn)題集成化，成功的方法重復化，實(shí)現工程建設各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平，為又好又快實(shí)施大規模建設任務(wù)提供保障。

(2)通過(guò)總結項目管理中的成功經(jīng)驗和做法，有利于不斷豐富和創(chuàng )新項目管理方法和企業(yè)管理水平。

(3)通過(guò)對項目管理經(jīng)驗在最大范圍內的復制和推廣，可以搭建起項目管理的資源共享平臺。

(4)通過(guò)在每個(gè)管理模塊內制定相對固定統一的現場(chǎng)管理制度、人員配備標準、現場(chǎng)管理規范和過(guò)程控制要求等，可以最大限度地節約管理資源，減少管理成本。

(5)通過(guò)推行統一的作業(yè)標準和施工工藝，可以有效避免施工過(guò)程中的質(zhì)量通病和安全死角，為建設精品工程和安全工程提供了保障。

(6)通過(guò)對項目管理中的各種制約因素進(jìn)行預前規劃和防控?？梢杂行p少各種風(fēng)險，避免重蹈覆轍。

(7)通過(guò)建立標準的崗位責任制和目標考核機制，便于對員工進(jìn)行統一的績(jì)效考量。

三、項目標準化管理如何形成

3.1總結經(jīng)驗和教訓

通過(guò)對項目管理經(jīng)驗的總結，把成功的經(jīng)驗變?yōu)榱炕墓芾順藴?，使之有效地被執行和檢查考核；把失敗的教訓，經(jīng)過(guò)分析后制定相應的預防或糾正措施，使之成為今后工作的指南。成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，可以作為項目管理案例在所有項目中進(jìn)行學(xué)習。

3.2現場(chǎng)實(shí)驗和試點(diǎn)

將項目管理方方面面的標準，放到施工現場(chǎng)進(jìn)行實(shí)驗和試點(diǎn)，檢驗其合理性和可行性，成熟可靠、經(jīng)濟適用的方可作為標準在一定范圍內復制和推廣，否則要到下一個(gè)循環(huán)重新實(shí)驗。標準要從實(shí)踐中來(lái)，最終要到實(shí)踐中去。

四、項目管理標準化管理的主要內容

4.1管理制度標準化

管理制度的標準化，目的在于通過(guò)建章立制，使各項工作程序清晰、有章可循、責任明確、獎罰分明。作為企業(yè)集團的派出性機構，項目經(jīng)理部制訂的制度應當結合業(yè)主的要求和企業(yè)的管理特點(diǎn)，以系統、全面、綜合為主，幅射管理的各個(gè)層面和環(huán)節，而直接承擔施工任務(wù)的作業(yè)層則要以簡(jiǎn)潔、實(shí)用、統一為原則，直接面對操作人員。

4.2人員配備標準化

人員配備標準化，目的在于解決管理技術(shù)人員能力素質(zhì)與大規模建設任務(wù)不相適應的問(wèn)題。要做到人員配置的標準化，應當滿(mǎn)足3個(gè)方面的要求：一是科學(xué)設置機構和崗位，滿(mǎn)足管理要求；二是合理配備人員，并且明確每個(gè)人的工作職責；三是通過(guò)學(xué)習和培訓，不斷提高人員的素質(zhì)。

4.3現場(chǎng)管理標準化

現場(chǎng)管理標準化，關(guān)鍵在于明確工作標準，把現場(chǎng)管理工作內容具體化和定量化。主要包括8個(gè)方面的內容：制訂文明工地建設工作標準、勞務(wù)用工管理標準、工地實(shí)驗室建設標準、內業(yè)資料管理標準、編制作業(yè)指導書(shū)、打造樣板工程、建立檢查制度和現場(chǎng)管理的定期分析制度。

五、項目標準化管理的實(shí)施

5.1在管理制度標準化方面

結合項目的實(shí)際情況和業(yè)主的要求，主要從管理標準、技術(shù)標準、作業(yè)標準3個(gè)層次構建管理制度體系。各項標準在不同單位、不同項目的相同專(zhuān)業(yè)、相同工種、相同工序等層面可復制，持續運用。

5.2在人員配備標準化方面

（1）明確責任，細化工作職責

除明確各級主要管理人員和各部門(mén)的職責外，還對每個(gè)人的工作職責、工作內容和工作流程進(jìn)行了明確和細化，形成了清晰的崗位責任體系。做到以工作內容確定崗位職責，以工作內容確定崗位數量，以標準制度確定工作流程。

（2）強化培訓，提高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)

以突出針對性、時(shí)效性和實(shí)用性為原則，建立全員的分類(lèi)培訓機制。針對工程特點(diǎn)和管理要求，項目主要管理人員要進(jìn)行全方位的專(zhuān)業(yè)知識培訓，項目全體作業(yè)人員要進(jìn)行全過(guò)程的崗位技能培訓，培訓合格后方可上崗，特殊工種和重要崗位必須持證上崗。

5.3在現場(chǎng)管理標準化方面

（1）抓好現場(chǎng)文化建設

重點(diǎn)對項目的臨建設施、標示標牌、機械設備顏色和標示、全線(xiàn)管理和作業(yè)人員服裝、迎檢準備工作以及匯報材料的格式和主要內容等進(jìn)行統一和規范。

（2）打造樣板工程

以建設精品放心工程為核心，采取典型引路的辦法，通過(guò)以點(diǎn)帶面，實(shí)現質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)、安全創(chuàng )效。

（3）規范用工模式轉自項目管理者聯(lián)盟

取消“包工頭”，組建“架子隊”選用內部管理、技術(shù)人員為架子隊隊長(cháng)，從具備相關(guān)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)中遴選符合要求的作業(yè)人員，通過(guò)適當改造，采用“架子隊”的用工模式。

5.4在過(guò)程控制標準化方面

（1）落實(shí)責任、強化約束

建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任、量化目標；通過(guò)制訂詳細完善的制度體系，約束作業(yè)人員行為；以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點(diǎn)，進(jìn)行考核評比，嚴格兌現獎罰，確保施工過(guò)程有效受控。

（2）推行“菜單式”過(guò)程管理模式

以不同專(zhuān)業(yè)操作細則為標準，實(shí)施作業(yè)過(guò)程逐級檢查簽認制度，落實(shí)終端責任制。項目經(jīng)理部對各個(gè)工序、各種作業(yè)過(guò)程的檢查簽認表格進(jìn)行統一，建立定期收集、存檔、建立臺賬制度，并對實(shí)施過(guò)程進(jìn)行檢查和考評。

（3）實(shí)施全方位、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)目標考核

要以質(zhì)量、安全、環(huán)保、節點(diǎn)工期、現場(chǎng)管理5個(gè)方面為重點(diǎn)，采取定期考核和日?？己讼嘟Y合，全面考核與單項考核互為補充的方式，對各工區項目部進(jìn)行了全方位、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)目標考核管理。同時(shí)，必須定期對標準化的內容進(jìn)行評審和更新，保證標準化的內容不斷得到改進(jìn)。

結束語(yǔ)：

實(shí)現項目管理標準化，是企業(yè)實(shí)施規模擴張必須經(jīng)歷的一個(gè)階段，項目管理標準化也是企業(yè)管理標準化的一個(gè)根本基礎。管理是否形成標準化，管理標準是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業(yè)能否在競爭中占據領(lǐng)先并保持領(lǐng)先，產(chǎn)生決定性的影響。