新益為5S咨詢(xún)公司概述：任何一家理解了將生產(chǎn)企業(yè)轉變?yōu)榫嫫髽I(yè)所能帶來(lái)好處的公司，也都必須理解精益生產(chǎn)要求它核心商業(yè)過(guò)程的根本轉變。通過(guò)在生產(chǎn)中實(shí)施精益生產(chǎn)管理方法取得了成功，最后就要促使整個(gè)公司上下都進(jìn)行改變。由于影響涉及整個(gè)公司，精益生產(chǎn)管理方法的實(shí)施，決不是作為一個(gè)具有起止日子的短期項目來(lái)開(kāi)始的。精益生產(chǎn)的實(shí)施，會(huì )導致家公司總是處在轉型之中，經(jīng)歷著(zhù)持續的改善。

精益生產(chǎn)管理

在一家企業(yè)中用來(lái)進(jìn)行精益生產(chǎn)改造的管理方法，是簡(jiǎn)單明了且易于理解的，而且精益生產(chǎn)的實(shí)施，幾乎在生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)動(dòng)之后，將立即改善公司的格局。這些管理方法含有一些基本的數學(xué)方程式，可以為生產(chǎn)現場(chǎng)的模式化，計算出理想的解答，并建議最佳的庫存量。一旦達到了初始的實(shí)施目標，這些改變必然成為公司內部持續過(guò)程改善的催化劑。但是，這些理想的解答，常常出現有系統的推薦標準、公司方針和部門(mén)的程序相抵觸。

這些管理方法的實(shí)施不僅僅是一種學(xué)術(shù)上的嘗試?？紤]到整個(gè)公司上下會(huì )發(fā)生的骨牌效應，生產(chǎn)運作系統的改變，決不會(huì )輕易登場(chǎng)。精益生產(chǎn)管理方法的成功運作，需要整個(gè)組織產(chǎn)生認識上的改變。參加完研討會(huì )回到家，然后就到廠(chǎng)里開(kāi)始實(shí)施精益生產(chǎn)，這樣做是危險的。好的管理者應該確保在接觸到實(shí)施精益生產(chǎn)管理方法所必需的改變活動(dòng)之前，練習他們最好的決策技巧。投人時(shí)間和精力，來(lái)進(jìn)行一項戰略業(yè)務(wù)分析，是在你的企業(yè)內邁向精益生產(chǎn)決策而走出的第一步好棋。

進(jìn)行SBA的目的，是對轉變?yōu)榫嫔a(chǎn)管理方法有可能獲得的財務(wù)利益進(jìn)行量化。除去利益之外，SBA還應該發(fā)現，那些必然可能會(huì )產(chǎn)生的組織和文化方面的艱巨任務(wù)。SBA應該對精益生產(chǎn)商，指明并估算以實(shí)際錢(qián)款計算的投資回收額。為了證明成本的合理性，任何一項改善的倡議，都應該對進(jìn)行改造所必須耗費的時(shí)間、人力和資金的投人，在財務(wù)上提供可觀(guān)的回報。

精益生產(chǎn)管理方法的項目，應該同任何其他項目的風(fēng)險報酬性決策終合理性檢驗一樣，受到檢驗。

估算的回收額，應該超過(guò)參與實(shí)施的團隊成員所投人工作時(shí)間的成本，加上外界咨詢(xún)服務(wù)用掉的資金額。利益也一定要能抵油以下成本：預期的工廠(chǎng)重組和培訓的成本，以及新的貨架、夾具、料箱和看柜系統安裝所需的標牌成本等。

要全面評估對組織產(chǎn)生的可能的影響。要從任何系統得到最大利益，都得在系統的所有部分實(shí)施之后，才能實(shí)現。折衷總是要減少利益的。所達到改普結果的水平，是同所作折衷的程度成正比的。

如果投資的回收不能量化為錢(qián)款，那么實(shí)施的合理性就必須依靠那些無(wú)形的東西了。在這些無(wú)形的利益之中，包括了可以比競爭對手提供更短的響應時(shí)間的價(jià)值，這種價(jià)值有助于增加市場(chǎng)份額，還包括減少工藝質(zhì)量問(wèn)題、可能成少工作班次的數目、縮短管理時(shí)間和由于生產(chǎn)提高而減少日常經(jīng)費開(kāi)支等。

在各種利益之中，最重要的價(jià)值在于“動(dòng)態(tài)的管理”、便于生產(chǎn)監督、自我監督工作團隊的方便性、消除了對遺留下來(lái)的復雜系統的依賴(lài)性、電子處理業(yè)務(wù)域少、實(shí)施5S、擁有持續工序改善的平臺、員工精神面貌的改善、提高了生活質(zhì)量和對職務(wù)滿(mǎn)意程度較高等。

每一家公司都必須自己判斷它的成本，相對于完成實(shí)施所需的努力來(lái)說(shuō)，是否合理。在和精益生產(chǎn)的支持者一起工作時(shí)，完成了SBA的內部項目的領(lǐng)導人，必須努力把這些利益量化出來(lái)，從而使生產(chǎn)商可以作出明確的利益比較，以便可以希望實(shí)現精益生產(chǎn)的轉變預期的成本。

精益生產(chǎn)的支持者和項目的領(lǐng)導人，熱情地在他們的企業(yè)中完成精益生產(chǎn)的實(shí)施的時(shí)候，僅僅是為了證明精益生產(chǎn)項目的合理性，來(lái)夸大可能達到的利益而對人的誘惑，這是必須避免的。如果SBA只是用來(lái)開(kāi)始一項盼望已久的項目或要完成另一些其他日常工作的話(huà)，而且結果最后并未達到預期，那這個(gè)項目很可能被認為是失敗的。

在SBA中所論述的關(guān)于利益的估計，往往被用來(lái)作為最后實(shí)施性能評價(jià)的底線(xiàn)。當所規劃的利益超過(guò)了實(shí)施實(shí)際上所能給出的利益時(shí)，SBA就成為成功或失敗的記分牌。在大多數公司中，一個(gè)失敗項目的各種結果中，就包含了該項目企圖重試所遭到的否決。

對利益加以人為的夸大是對公司的危害，并且會(huì )損及項目經(jīng)理利精益生產(chǎn)支持者們的職業(yè)生涯。最好是穩扎穩打地估計利益的大小，而不是過(guò)高或過(guò)低估計利益。好消息是精益生產(chǎn)的實(shí)施，特別容易超出公可預期的利益。因此，夸大利益是完全沒(méi)有必要的。

嚴格遵循精益生產(chǎn)的管理方法，將會(huì )產(chǎn)生最大的利益。然而典型的實(shí)施是以折衷為特征的。一項經(jīng)受爭議而采取的折衷，往往會(huì )使預期的利益受到負面的影響。在項目完成以后，那些生產(chǎn)商就會(huì )忘掉在爭斗熱潮中所要求作出的那些折衷了。項目經(jīng)理和精益生產(chǎn)支持者們的責任，就是要予以解釋、教育、協(xié)調分歧和如實(shí)報道任何一項折衷會(huì )對SBA中所述預期的利益造成的影響。

對完成SBA必需的資源設備的要求，是各種各樣的。根據企業(yè)規模的不同，SBA要求一兩個(gè)人工作幾天。戰略業(yè)務(wù)分析的活動(dòng)不能倉促從事，并且要收集關(guān)于公司的定性和定量的信息。這種信息是通過(guò)對利益預估這一課題擁有最佳知識的人員的面談，來(lái)收集的。除去對SBA所收集的定量信息之外，還有其他更多關(guān)于生產(chǎn)和組織的主觀(guān)信息，一般也應該加以收集。例如，當前組織內部的政治問(wèn)題是什么、正在發(fā)生的權力斗爭、項目的熱衷程度、對作出改變的情愿程度和樂(lè )意狀況，還有誰(shuí)是真正負責的？

項目經(jīng)理和精益生產(chǎn)主持人被要求在實(shí)施中達到最佳的效果；他們還往往要對實(shí)施的成功或失敗負責。必須極其仔細和認真刻苦地處理SBA。所以，激發(fā)學(xué)習興趣是什么，熱忱和投入，對完成這個(gè)項目是極其重要的。

改變的愿望往往得到組織內一個(gè)或更多的熱心人的支持。不論他們在公司里的崗位是什么，成功的實(shí)施需要整個(gè)公司的投入和協(xié)調。如果組織本身并未準備好作出必要的改變，那么實(shí)施的目標是很難達到的。改變的阻力本身，將可能顯現成為破壞、不透露信息、缺乏合作，甚至于公開(kāi)表露敵意。