社長(cháng)俯身求教

精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：“一提起降低成本，似乎馬上就想到產(chǎn)業(yè)外輸化，但是這樣做不過(guò)是利用了外輸地優(yōu)越的生產(chǎn)條件，公司本身的生產(chǎn)力并沒(méi)有改進(jìn)。”御手洗.士夫每次回國，看到本國公司空洞化，工廠(chǎng)一片慘淡的情形，痛心而由衷地期望進(jìn)行一次能夠真正提高佳能生產(chǎn)效率的革新。

單元生產(chǎn)CELL

他仔細地分析了當前的困境：面對產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，品種日趨多樣化的勢頭，以少品種、大產(chǎn)量為前提的流水線(xiàn)生產(chǎn)方式開(kāi)始顯得捉襟見(jiàn)肘，它不僅僅會(huì )導致銷(xiāo)售機會(huì )喪失，還有可能陷入大量庫存的危機。如果一味依賴(lài)巨額投資的大型生產(chǎn)設備，投資調配就會(huì )出現困難。

所以，尋找一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿(mǎn)足小產(chǎn)量、多品種要求的生產(chǎn)方式，成了御手洗.士夫最迫切的希望。

此時(shí)，一家電子零部件廠(chǎng)的代表團來(lái)佳能參觀(guān)，他們對佳能的自動(dòng)化流水線(xiàn)給予了毫不留情的批評：“這些長(cháng)長(cháng)的傳送帶根本就沒(méi)必要，佳能完全是在浪費錢(qián)”，“把‘無(wú)人幫運’這種無(wú)聊的東西都合理化了，再也找不到這樣愚蠢的事了。”

面對如此辛辣的批評，御手洗.士夫決定和各位董事一起看看那家電子零部件工廠(chǎng)和一家大型電機制造工廠(chǎng)。他們驚奇地發(fā)現對方已經(jīng)停止了傳送帶流水作業(yè)方式，采取了一種新的、被稱(chēng)為“單元生產(chǎn)”的生產(chǎn)方式--由幾個(gè)人組成的生產(chǎn)小組從事全部復雜工程，生產(chǎn)出完整產(chǎn)品。在參觀(guān)完工廠(chǎng)后，御手洗.士夫決定從長(cháng)浜佳能開(kāi)始進(jìn)行生產(chǎn)革新。1998年初，革新運動(dòng)正式開(kāi)始。

流水線(xiàn)撤除行動(dòng)

“如果生產(chǎn)革新一開(kāi)始就在整個(gè)公司展開(kāi)，可能會(huì )引起強烈的反對，反而會(huì )有失敗的危險。”考慮到這一點(diǎn)，御手洗.士夫決定從首先提出改革方案的周邊機器事業(yè)總部開(kāi)始改革。如果現在馬上叫他們進(jìn)行單元式生產(chǎn)變革，恐怕很難有回應。于是，他干脆避開(kāi)了總公司的工廠(chǎng)，而把子公司長(cháng)浜佳能作為了改革的“先頭部隊”，采用先從周邊工廠(chǎng)點(diǎn)燃火種，再擴展到整體的戰略。

長(cháng)浜佳能的生產(chǎn)部長(cháng)考慮到革新的困難，決定采取逐步推進(jìn)的方式，從“節省空間”運動(dòng)切入。于是他們除去流水線(xiàn)上多余的動(dòng)作以及生產(chǎn)現場(chǎng)利用無(wú)人運送機搬運零件等無(wú)用環(huán)節。一方面減少了流水線(xiàn)作業(yè)者之間的距離，另一方面重新安排工廠(chǎng)的陳設，縮短零件移送的距離，這樣一來(lái)作業(yè)者就不會(huì )過(guò)于枯燥，工作效率也提高了。由于工廠(chǎng)節約出很多的空間，原本安置在別處的捆包生產(chǎn)線(xiàn)也搬到了激光打印機主機組裝生產(chǎn)線(xiàn)的旁邊，兩者結合使得作業(yè)效率一下子提升了。

與此同時(shí)，生產(chǎn)主要零件的流水線(xiàn)組裝方式向單元式轉換的試驗也正式開(kāi)始。為了降低風(fēng)險，長(cháng)浜佳能決定從相對簡(jiǎn)單的激光掃描儀組裝生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)始。因為激光掃描儀組裝生產(chǎn)線(xiàn)只有20米，是掃描儀生產(chǎn)線(xiàn)的1/10。

單元式生產(chǎn)進(jìn)一步縮短了激光掃描儀生產(chǎn)線(xiàn)的距離，以前20米長(cháng)的流水生產(chǎn)線(xiàn)，現在只用10米長(cháng)就可以，實(shí)際上，相同生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)量就是過(guò)去的2倍；另外，兩邊堆放的物料也縮短一半，節省了產(chǎn)品停留在傳送帶上的時(shí)間，節省了整體成本，提高了效率。而且，工廠(chǎng)管理人員、監督人員和技術(shù)人員以3個(gè)月為一個(gè)周期對有浪費的環(huán)節進(jìn)行改善。

當初步的試驗順利進(jìn)行的時(shí)候，打印機主機組裝生產(chǎn)線(xiàn)的試驗也同步開(kāi)始。他們不是一口氣急于將6條生產(chǎn)線(xiàn)一次性地轉為單元式，而是一條一條依次進(jìn)行變更，也不是極端地采用一個(gè)人為一個(gè)單元的方式，而是改成10個(gè)人一個(gè)小組進(jìn)行作業(yè)。

試驗開(kāi)始得并不順利，從各種數據看，生產(chǎn)效率不僅沒(méi)有明顯提高，反而有所降低。但是“救命女神”最終出現了。生產(chǎn)現場(chǎng)的女工組成了一個(gè)10人女性生產(chǎn)小組，她們在每次作業(yè)結束后，自主地召開(kāi)一個(gè)小型討論會(huì )，摸索改善的方法。與此同時(shí)，現場(chǎng)生產(chǎn)的工人們盡管有所不滿(mǎn)，但也漸漸地熟悉了這種作業(yè)方式，生產(chǎn)現場(chǎng)開(kāi)始出現工人積極工作的氛圍。在連續召開(kāi)三天討論會(huì )后，女性生產(chǎn)小組終于提前完成了生產(chǎn)任務(wù)，受到她們的激勵，其他現場(chǎng)的工人也開(kāi)始積極地投入工作。

重塑“完整人”

單元式生產(chǎn)實(shí)施后，員工的作用日益顯著(zhù)。在單元式生產(chǎn)方式中，勞動(dòng)者們不是固定在一個(gè)位置上，只簡(jiǎn)單地重復安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完整一件完全的產(chǎn)品。在這樣的生產(chǎn)方式中，勞動(dòng)者們可以根據組裝需要及自己在組裝中得到的體會(huì )和經(jīng)驗，選擇、調整和改進(jìn)組裝操作過(guò)程，代替了在一個(gè)移動(dòng)流水線(xiàn)上只是機械被動(dòng)地安裝不同的零部件的方法。一件完整的產(chǎn)成品不是通過(guò)所有勞動(dòng)者的配合來(lái)完成，而是由幾個(gè)勞動(dòng)者（小團隊或小單元）合作，甚至于可以從一個(gè)勞動(dòng)者手中產(chǎn)生，專(zhuān)門(mén)化或專(zhuān)業(yè)化被綜合化或整體化代替。

為了調動(dòng)員工參與生產(chǎn)革新的積極性，長(cháng)浜佳能開(kāi)始調整人事評定辦法。其綜合企劃部部長(cháng)澤田說(shuō)：“單元式生產(chǎn)方式更加看重個(gè)人工作態(tài)度，能力主義的色彩也更加濃厚。”因為單元式生產(chǎn)是一種獨立完成型的方式，個(gè)人工作態(tài)度的評定與過(guò)去相比更加容易，因此公司還對大量超額完成定額的個(gè)人和集體設立特殊的獎勵。

在調整人事評定的同時(shí)，佳能還在教育和訓練方面投入大量的心力，設立了單獨的“三棱鏡式單元式生產(chǎn)進(jìn)修班”。工人在正式投入生產(chǎn)之前，都必須接受專(zhuān)業(yè)訓練，公司還為此在內部培養指導老師。

工人們在單元式生產(chǎn)中激發(fā)了大量的創(chuàng )造潛能，制造了大量的生產(chǎn)設備，這些自己親自制作的設備被長(cháng)浜佳能的工人們親切地稱(chēng)為“機關(guān)”。與過(guò)去從外面采購的那些昂貴機器相比，這些“機關(guān)”非常便宜。就設備投資而言，原來(lái)買(mǎi)來(lái)的一種檢測設備需要600萬(wàn)日元，而自己的“機關(guān)”只需50萬(wàn)日元。設備的通用性更是它們被稱(chēng)為“機關(guān)”的原因--除了發(fā)動(dòng)機等一些動(dòng)力裝置外，這些設備在不同產(chǎn)品的生產(chǎn)中都是通用的。

另一方面，流水線(xiàn)也不再需要了，取而代之的是工作臺。工作臺的面積并不大，只有幾平方米。幾個(gè)作業(yè)者圍坐在工作臺四周，每個(gè)作業(yè)者裝配后的制品被放在他很方便拿到的地方，根本不再需要傳送帶來(lái)完成搬運。與之相應的無(wú)人幫運系統也被手動(dòng)推車(chē)取代了，同時(shí)也節省了大量原用于生產(chǎn)的空間。那些大型的自動(dòng)化倉庫也廢棄了，現在只是在單元生產(chǎn)線(xiàn)的旁邊放置少量的零部件。到1999年6月，長(cháng)浜佳能的流水線(xiàn)已經(jīng)全部消失，同年9月，大型自動(dòng)倉庫也被拆去。

最顯著(zhù)的效果是所需作業(yè)者人數不斷減少，節約下來(lái)的人員可以調到其他需要人的部門(mén)充當“機動(dòng)人員”。如果把人員的價(jià)值用金額來(lái)表示的話(huà)，1998年為5.3億日元，1999年為6.1億日元，2000年為7.2億日元。同時(shí)，單元生產(chǎn)方式還帶來(lái)了面積的節省。2000年長(cháng)浜佳能節省出來(lái)的面積達到10000平方米。由于人員和面積的節約，佳能的生產(chǎn)成本大幅節約。從數據看，雖然長(cháng)浜佳能的銷(xiāo)售額從1998年的1300億日元減少到2000年的1020億日元，但是在此期間除去稅金后的純利潤卻上升了兩倍。

啟動(dòng)員工的馬達

在象征福特主義的大批量生產(chǎn)中，除了過(guò)度看重生產(chǎn)的標準化、分工化以外，還常常出現輕視個(gè)人技能的傾向。標準化的基準是按照作業(yè)者的平均生產(chǎn)水平、或者還低于平均水平設置的，單個(gè)作業(yè)者的努力無(wú)法顯現出來(lái)。

而單元式生產(chǎn)方式下，勞動(dòng)者與生產(chǎn)產(chǎn)品之間，不再是簡(jiǎn)單的局部操作關(guān)系，勞動(dòng)者本身也不再只是一個(gè)大機器上的“螺絲釘”，他們不僅可以選擇操作的順序，調整操作的流程，還可以將操作的體會(huì )和經(jīng)驗，特別是發(fā)現的問(wèn)題，反饋到設計和研發(fā)部門(mén)，促進(jìn)操作層與設計層、研發(fā)層之間對于產(chǎn)品的共同關(guān)心和理解，不斷改進(jìn)產(chǎn)品的設計，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，并進(jìn)一步降低成本。所以，這種新的生產(chǎn)方式能把隱藏的個(gè)人技能充分表現出來(lái)，這正好激發(fā)了員工的自主性潛能。

因此，在單元式生產(chǎn)方式下，采取合適的人事評定辦法和培訓方式能更加充分地發(fā)掘員工潛能，促使員工不斷學(xué)習提高，加快公司的創(chuàng )新。

在以前，客戶(hù)必須在3個(gè)月提前交單，采用單元式生產(chǎn)方式以后，這一時(shí)間縮短為2個(gè)月。而且即使在2個(gè)星期前接到變更樣品的通知，長(cháng)濱佳能也能很好地滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。并且在樣品變更的時(shí)候，長(cháng)濱佳能還能在這方面提出很多參考意見(jiàn)，客戶(hù)反倒又增加了訂單。他們所期待的能夠應對各種變故的體制已經(jīng)建立起來(lái)了。