新益為6S咨詢(xún)公司概述：什么是供應鏈組織？最早的供應鏈組織產(chǎn)生自那里？為什么會(huì )產(chǎn)生？它的價(jià)值何在？今天，然我們帶著(zhù)這些問(wèn)題來(lái)了解一下基于客戶(hù)價(jià)值的供應鏈組織。

供應鏈組織

一、什么是供應鏈組織

1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的一家大型日用品制造商一寶潔突然接到來(lái)自密蘇里州圣路易斯市的一家超市的要求：“能不能實(shí)現Pamper牌紙尿布的自動(dòng)補貨？無(wú)須重復訂貨手續，只要舊貨賣(mài)完，新貨就能自動(dòng)補上，我們按月支付貨款。”

接到這個(gè)要求，寶潔公司當即展開(kāi)研究，嘗試建立這樣的“自動(dòng)補貨”系統。最終，通過(guò)兩家公司的深入籌劃，他們的計算機系統被連接到一一起，形成了一個(gè)自動(dòng)補充紙尿布的雛形系統，該系統出乎意料的好用。

就這樣，自動(dòng)化的供應鏈管理走進(jìn)現實(shí)。最初的“尿布”系統也不斷拓展，延伸至寶潔公司下游的大多數經(jīng)銷(xiāo)商，提高了經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售效率和寶潔公司的銷(xiāo)售利潤。

1988年，眼見(jiàn)寶潔公司“尿布”系統的良好運營(yíng)，兩家大型百貨連鎖品牌都決定試用該系統，一家是沃爾瑪，一家是Kmart。前者在試用之后，不斷對系統進(jìn)行改善，如今已經(jīng)成為全球知名的百貨零售企業(yè);而后者在試用之后就不再使用，并于2002年申請破產(chǎn)保護。

“尿布”系統當然不是寶潔公公司和沃爾瑪成功的唯一要素，但卻是不可忽視的關(guān)鍵要素。而這套系統的成功也體現了供應鏈管理的意義。

該理論也從其特定的應用領(lǐng)域延伸至整個(gè)隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，摩爾定律和突無(wú)論是跨國企業(yè)還是中小企業(yè)，都要面對復雜商業(yè)社會(huì )，在全球化競爭的趨勢下，多變的市場(chǎng)競爭環(huán)境。

此時(shí)，任何企業(yè)都不可能成為市場(chǎng)競爭中的“孤膽英雄”，企業(yè)既無(wú)法獨自應對來(lái)自多環(huán)節的市場(chǎng)競爭，也難以獨自對市場(chǎng)儒求做出快速響應。當下，市場(chǎng)考驗的并非企業(yè)自身的“手腕”，而是企業(yè)“整合”的能力。

所謂“整合”，就是企業(yè)與供應鏈上下游企業(yè)結成聯(lián)盟，通過(guò)整合實(shí)現共贏(yíng)。而供應鏈管理的意義就是打破傳統供應鏈企業(yè)的邊界，將供應鏈上的信息孤島連結成完整的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )，以獲取更快的響應速度、更準確的預判能力、更強的風(fēng)險抵御能力，從而以最小的成本在最大限度上滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

正是在這一市場(chǎng)背景下，隨著(zhù)精益供應鏈管理理念的發(fā)展，供應鏈組織的概念應運而生。供應鏈組織是供應鏈管理和精益供應鏈管理中的重要概念，其關(guān)鍵內涵就是供應鏈協(xié)同（Supply Chain Collaboration,SCC）。

根據《管理學(xué)大辭典》的定義，SCC是供應鏈中各節點(diǎn)企業(yè)實(shí)現協(xié)同運營(yíng)的活動(dòng)，包括樹(shù)立“共贏(yíng)”思想，為實(shí)現共同目標而努力，建立公平公正的利益共享與風(fēng)險分擔的機制，在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎上深入合作，搭建電子信息技術(shù)共享平臺以及時(shí)溝通，進(jìn)行面向客戶(hù)和協(xié)同運營(yíng)的業(yè)務(wù)流程再造。

供應鏈組織的形成原因顯而易見(jiàn)：其外在動(dòng)因就是市場(chǎng)競爭的加劇和市場(chǎng)環(huán)境的多變：而共內在動(dòng)因則在于企業(yè)在構成競爭優(yōu)勢群的同時(shí)，需保持核心競爭力市場(chǎng)競環(huán)境的別烈變化使企業(yè)問(wèn)建立協(xié)同關(guān)系的必要性和重要性日益凸顯。但在實(shí)際運行過(guò)程中，有些企業(yè)卻會(huì )為了追逐自身利益的最大化，破壞甚至推毀這樣的協(xié)同關(guān)系。

因此，為了穩固和加強供應鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系，就要通過(guò)協(xié)議、聯(lián)合組織等形式將供應鎮打造為色固的戰略協(xié)阿組織，從而形成供應群組織。

著(zhù)名戰略學(xué)家邁克爾、波特認為，從根本上說(shuō)，競爭優(yōu)勢源于企業(yè)能夠向客戶(hù)提供超過(guò)競爭對手的價(jià)值。供應鏈管理的核心同樣是客戶(hù)服務(wù)，而供應疆組織的建立也正是因為瞄準了客戶(hù)價(jià)值。

1、發(fā)現客戶(hù)價(jià)值

基于供應鏈企業(yè)間的協(xié)同效應，組織成員將共享對客戶(hù)需求的判斷，這也使得供應鏈組織能夠更加清晰地發(fā)現客戶(hù)的價(jià)值訴求，并以此作為供應鏈運營(yíng)的方向和目標。

2、創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值

受限于企業(yè)自身的資源和能力，企業(yè)很難獨自快速響應并滿(mǎn)足客戶(hù)需求，而供應鏈組織則能利用組織成員間的優(yōu)勢互補，對資金流、信息流和物流進(jìn)行有效協(xié)調和控制，進(jìn)而創(chuàng )造更大的客戶(hù)價(jià)值。

3、交付客戶(hù)價(jià)值

供應鏈組織創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值并不等同于客戶(hù)感知到的價(jià)值。只有通過(guò)良好的溝通，客戶(hù)才能更多地乃至完整地感知到供應鏈組織創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值，而這同樣需要供應鏈組織的協(xié)同運營(yíng)。

4、延續客戶(hù)價(jià)值

客戶(hù)對價(jià)值的感知并非一次性的，而是延續性的。在購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)之初，客戶(hù)對價(jià)值的感知程度較高，但這種感知同樣會(huì )隨著(zhù)時(shí)間流逝出現損耗。為了避免影響供應鏈組織在客戶(hù)價(jià)值方面的優(yōu)勢，供應鏈組織的密切配合就成為必然。