精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：企業(yè)實(shí)施物控計劃，不能盲目的引入，在實(shí)施物控計劃之前，應該了解其所具備的優(yōu)勢，弄清楚其的功能表現。在知道這些好的方面之后，才有實(shí)施并長(cháng)期堅持下去的動(dòng)力。

物控計劃管理

一、物控計劃的優(yōu)點(diǎn)在于可以促進(jìn)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)分工，降低交易成本，提高企業(yè)效益經(jīng)濟學(xué)鼻祖亞當·斯密認為，分工和專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展是經(jīng)濟增長(cháng)的源泉，分工的好處在于能夠獲得分工經(jīng)濟與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟，從而得到生產(chǎn)效率的提高。

1、促進(jìn)專(zhuān)業(yè)分工

分工專(zhuān)業(yè)化的不斷深化在帶來(lái)分工與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟的同時(shí)，也會(huì )由于分工層次的增加帶來(lái)交易費用的增加，抑制了分工的進(jìn)一步進(jìn)行。分工與專(zhuān)業(yè)化的好處和交易費用增加的兩難構成了分工演進(jìn)的基本約束。當企業(yè)分工達到一定程度之后，分工帶來(lái)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟開(kāi)始不足以彌補內部組織成本的增加，企業(yè)無(wú)法進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。此時(shí)便需要科學(xué)技術(shù)和管理水平有更大的進(jìn)步，使交易效率進(jìn)一步提高，從而使分工能在更高層次上進(jìn)行。在近代，信息技術(shù)的發(fā)展，給分工的進(jìn)一步發(fā)展提供了條件，企業(yè)發(fā)現如果將這些交易用市場(chǎng)方式來(lái)組織效率會(huì )更高，導致企業(yè)選擇將這些交易外部化。

2、降低交易成本

除此之外，從市場(chǎng)運行成本角度分析，物控計劃對普遍降低交易成本所作的貢獻主要體現在交易過(guò)程和交易主體行為這兩方面。

一方面，從交易的全過(guò)程看有助于物流合作伙伴之間在交易過(guò)程中減少相關(guān)交易費用。物控計劃的發(fā)展可使搜尋交易對象信息方面的費用大為降低可以減少各種履約風(fēng)險從而避免仲裁、法律訴訟等行為所產(chǎn)生的費用。

另一方面，從交易主體行為看物控計劃的發(fā)展將提高企業(yè)對不確定性環(huán)境的認知能力，減少因交易主體的“有限理性”而產(chǎn)生的交易費用企業(yè)之間物流聯(lián)盟的長(cháng)期合作將在很大程度上抑制交易雙方之間的機會(huì )主義行為。物控計劃之所以能夠顯著(zhù)降低交易成本，還因為，物控計劃的主體是由諸多節點(diǎn)和線(xiàn)路組成的網(wǎng)絡(luò )體系。

3、提高生產(chǎn)效率

物控計劃能提高生產(chǎn)率的根源在于對現有企業(yè)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng )新。從工業(yè)化以來(lái)，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程被不同的部門(mén)和人員分割成一個(gè)個(gè)孤立的步驟。這些分割了的業(yè)務(wù)流程，步驟多、差錯多、周期長(cháng)、反應速度慢，成為今天競爭力低下的主要原因。對這些業(yè)務(wù)流程的創(chuàng )新，能減少步驟，縮短周期，加快反應速度。物控計劃注重的是整個(gè)供應鏈物流的管理，注重的是整個(gè)物流系統總成本的合理控制和企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

二、物控計劃的功能體現

1、信息的收集、整理、分析、預測

物控計劃PMC部門(mén)中的“產(chǎn)品”、“生產(chǎn)”也可以理解為服務(wù)的提供，物流行業(yè)同樣面臨市場(chǎng)的競爭與企業(yè)內部管理的精益化問(wèn)題。要解決企業(yè)內、外部問(wèn)題首要任務(wù)是資訊的工作，也即是信息的管理，信息轉化為數據是物控計劃PMC的基礎工作，數據貫穿了整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，堅實(shí)的數據支持是對所有企業(yè)運營(yíng)的量化與反映。從信息收集層面看必須多維度去應對：政策面的、競爭面的、客戶(hù)市場(chǎng)面的、地域面的、自身面的、技術(shù)面的、人力面的等等。通過(guò)整理將信息分類(lèi)，按照不同的層面、不同的屬性、不同的來(lái)源、不同的時(shí)效等等進(jìn)行分類(lèi)，然后對同一類(lèi)別進(jìn)行匯總。在建立基礎數據的前提下展開(kāi)項目分析、預測。常用的分析、預測方法有：比率法、加權比較法、平滑系數法、簡(jiǎn)單線(xiàn)性回歸方程法、多元線(xiàn)性回歸方程法、線(xiàn)性規劃法、非線(xiàn)性規劃法等等。

2、資源、能力評估

資源是進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的物質(zhì)基礎。資源的評估包含了硬件資源的評估與軟件資源的評估和人力資源的評估。評估的內容主要是所能夠釋放生產(chǎn)能力的價(jià)值及具體參數及相關(guān)背景。通常資源的能力不是孤立的，而是組合能力的體現。如運力資源包括運載能力和相關(guān)伺服能力；配送資源是運力加分揀、物流網(wǎng)絡(luò )的綜合能力，具體作業(yè)時(shí)從單車(chē)裝載立方數、公斤數、車(chē)型、車(chē)類(lèi)，物流路徑等等開(kāi)始累積做起的；倉儲資源評估不僅僅是倉庫的容積，還包含裝卸的場(chǎng)地、設施、儲存條件等等。

物控計劃對資源能力的分析主要針對以下幾個(gè)方面：

（1）內部物流流程、協(xié)作第三方物流流程與物流網(wǎng)絡(luò )覆蓋區域。

（2）物流過(guò)程中使用的物流設備？（運輸、裝卸設備負荷能力）。

（3）物流的總標準時(shí)間，每個(gè)過(guò)程的標準時(shí)間（人力負荷能力）。

（4）物流貨物的準備前置時(shí)間。

（5）分揀及倉庫所需要的場(chǎng)所大??？（場(chǎng)地負荷能力）。

3、計劃編制

物控計劃的安排應注意以下原則：

（1）交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應安排在最早時(shí)間運營(yíng)。

（2）客戶(hù)分類(lèi)原則：客戶(hù)有重點(diǎn)客戶(hù)、一般客戶(hù)之分，越重點(diǎn)的客戶(hù)，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷(xiāo)售額按ABC法對客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，A類(lèi)客戶(hù)應受到最優(yōu)先的待遇，B類(lèi)次之，C類(lèi)更次之。

（3）運力、倉儲平衡原則：各運輸線(xiàn)運輸應順暢，貨物分揀線(xiàn)與貨物配送線(xiàn)的作業(yè)速度應相同，物流設施負荷應考慮不能產(chǎn)生作業(yè)瓶頸，出現斷點(diǎn)、停滯作業(yè)點(diǎn)的問(wèn)題。

（4）配送流程原則：分配層級越多的貨物，配送時(shí)間愈長(cháng)，應重點(diǎn)予以關(guān)注。充分考慮到DRP分銷(xiāo)資源計劃與DRP配送需求計劃。

（5）銷(xiāo)售預測：銷(xiāo)售預測是經(jīng)營(yíng)規劃和主運營(yíng)計劃的原始輸入信息，它不考慮物料和能力的可用性問(wèn)題 ?？珊灱s量ATP是銷(xiāo)售預測的一個(gè)重要約束條件，必須高度重視，否則預測數據的使用會(huì )造成計劃的較大偏差。

（6）經(jīng)營(yíng)規劃：經(jīng)營(yíng)規劃是按物流項目分類(lèi)規劃運營(yíng)能力。

主運營(yíng)計劃由經(jīng)營(yíng)規劃轉化而來(lái)，它是按最終服務(wù)項目或物流類(lèi)別的組合來(lái)進(jìn)行描述的。

（7）調配計劃

主運營(yíng)計劃和調配計劃在某些方面是相同的，例如對面向庫存的物流商品物資以及少數在收到用戶(hù)訂單之前最終服務(wù)項目可以確定的面向訂單的物流商品物資，二者是相同的。但對于面向訂單調配的物流商品物資，主運營(yíng)計劃和調配計劃則是不同的，前者描述的是構成最終服務(wù)項目的組合，后者則指出物流商品物資的最終結構。

（8）由計算機自動(dòng)生成的計劃方案

有些人認為只要把銷(xiāo)售預測、客戶(hù)訂單、物料清單、運營(yíng)成本、庫存記錄等數據輸入到計算機中，就可以自動(dòng)生成主運營(yíng)計劃，這實(shí)在是一種誤解。主運營(yíng)計劃包括了許多來(lái)自人的經(jīng)驗的決策，這是無(wú)法由計算機來(lái)完成的。制訂和調整主運營(yíng)計劃的責任在人，而不在計算機，而且這是一個(gè)手工的過(guò)程，是應當特別強調的。