新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：精益生產(chǎn)中，影響動(dòng)作改善的因素不是個(gè)人能力或者技能水平，而是員工對動(dòng)作改善的思考與心態(tài)，如認為動(dòng)作改善不可能做到，則改善沒(méi)有辦法進(jìn)行；認為現狀已經(jīng)很好，則改善即將終止；認為動(dòng)作改善是工程師的事情，和自己沒(méi)有關(guān)系，則改善停止；認為自己是領(lǐng)導，工作繁忙，沒(méi)有必要參與改善活動(dòng)，只會(huì )蜻蜓點(diǎn)水般說(shuō)幾句表?yè)P和鼓勵的話(huà)，改善活動(dòng)也很難持續開(kāi)展。

精益生產(chǎn)之動(dòng)作改善

一、 與其改善設備，不如先改善作業(yè)

現場(chǎng)中有許多可以改善的機會(huì )，針對提高效率，作業(yè)改善可以從兩個(gè)方面入手：一個(gè)是動(dòng)作改善，另一個(gè)是設備改善。

1、動(dòng)作改善

首先開(kāi)展動(dòng)作改善，消除動(dòng)作的浪費，然后再進(jìn)行設備方面的改善。這樣做的理由如下。

（1）投入較少

（2）馬上可以看到改善效果

（ 3）即使失敗了，重做也有效果

2、設備改善

動(dòng)作改善后，作業(yè)員的操作時(shí)間被縮短，如果短于設備工作時(shí)間，就會(huì )出現作業(yè)員空手等待的情況，此時(shí)，就可以進(jìn)行設備改善來(lái)消除。在精益生產(chǎn)中，寧愿看到設備等待，也不希望看到人等待。充分發(fā)揮人的才能，將其投入作業(yè)改善中，還需要考慮以下理念。

（ 1 ）不花錢(qián)改善才是真正的改善

（2 ）失敗也要繼續改善

（3）應考慮上下工序協(xié)作

（ 4 ）按部就班地磨煉改善能力

二、巧遲不如拙速

動(dòng)作改善的第二個(gè)想法是“巧遲不如拙速”，“巧遲” 指充分思考但行動(dòng)遲緩，"拙速”指粗略思考但行動(dòng)迅速。改善推崇拙速而非巧遲，有新的改善想法就實(shí)施，與其擔心行還是不行，不如先去試試，在嘗試的過(guò)程中不斷完善改善想法?，F實(shí)生活中有很多人是理想主義者，如果沒(méi)有策劃好所有的細節就不肯開(kāi)始行動(dòng)，但是往往考慮越多就越容易產(chǎn)生放棄的想法。

在豐田，有50%的成功機會(huì )就開(kāi)始先做做看，出現問(wèn)題后再針對問(wèn)題尋找解決辦法，進(jìn)行第二次改善或第3 E次改善，直到達到了理想的狀態(tài)。“巧遲不如拙速”與平時(shí)的思維邏輯習慣有出入，在工作中，我們都希望考慮好每種可能的情況，掌握事情的前因后果，評估各種風(fēng)險并制訂改善計劃后再開(kāi)始行動(dòng)，但是在改善中這種方式可能造成改善活動(dòng)周期長(cháng)。在改善中不需要考慮太全面，理由是實(shí)施改善后現場(chǎng)一定有所改進(jìn)，最壞的情況也不會(huì )比改善前差，一旦意識到改善失敗和效果不如從前，可重新回歸到改善前，繼續修訂改善方案，浪費的僅僅是材料成本。

改善失敗的過(guò)程還可以提高員工改善動(dòng)手實(shí)踐能力，可以嘗試用驗證法來(lái)驗證自己的設想等。同時(shí)，一旦你開(kāi)始做，就會(huì )有一種破釜沉舟的勇氣，因為當你動(dòng)手開(kāi)始做時(shí)，別人會(huì )關(guān)注你的表現，結果不理想自己也會(huì )不滿(mǎn)意，從而產(chǎn)生一定要做好的決心。在現場(chǎng)改善中，動(dòng)作改善所面對的情況會(huì )相當復雜 ：是左手操作還是右手操作，身高是高還是矮，操作速度是快還是慢。

所有條件都考慮到要花費很多時(shí)間，而且總有某些條件會(huì )被遺漏。所以提倡即刻改善，在過(guò)程中不斷地用PDCA完善改善想法。即刻改善能帶來(lái)持續改善的熱情，而這種熱情不會(huì )被時(shí)間消耗。

三、故步自封、停滯不前

改善過(guò)程中經(jīng)常遇到人員故步自封、停滯不前的情況，對事物有感情，變得不能接受新事物 ，即使新事物能夠快速、高質(zhì)量地完成工作，具有巨大優(yōu)勢和前景也難以接受。

經(jīng)常聽(tīng)到現場(chǎng)有人說(shuō)“一直都是這樣做的，做得很好，不需要改””新的辦法我們已經(jīng)試過(guò)，可是還不如老辦法好用”“我說(shuō)了吧，還是老辦法好吧”“原來(lái)的方法是長(cháng)期經(jīng)驗的總結，一直 都沒(méi)有問(wèn)題”“舊的方法雖然有一些問(wèn)題，但是應用得很熟練了””新的辦法也不一定能解決問(wèn)題吧”， 這都是習慣過(guò)去、故步自封的表現。時(shí)間在流逝，時(shí)代在變化，事物在變化，辦法如果一直不變將不可能滿(mǎn)足 新的需求。要有否定現有辦法的勇氣，認為現有辦法是最差的，才能保持接受新事物的能力。

大野耐一先生曾講過(guò)：”改善活動(dòng)從否定現狀開(kāi)始。”現場(chǎng)一定還有其他更好的方法，人不能總保持”相比以前，現在的現場(chǎng)還不錯”"現有水平很好，無(wú)須再改善”等滿(mǎn)足的想法。往往許多人還有類(lèi)似的想法：一是因為害怕新事物，無(wú)論怎樣的方式方法，根本沒(méi)去思考就否定了新事物；二是因為長(cháng)期處于固化的環(huán)境中， 無(wú)法了解更好的操作方式，這類(lèi)人需要接受大量的培訓和案例教育， 轉變原有的思維。

對于故步自封的員工，可以建議他們進(jìn)行嘗試，如”我們可以先嘗試做一次，說(shuō)不定會(huì )有好的結果，如果不行我們可以再用現有的方式”，或者“現在的方法有xx好處，改善后，可能給我們帶來(lái)更多好處”，通過(guò)溝通交流來(lái)說(shuō)服對方進(jìn)行嘗試，或者讓他們參與改善過(guò)程，在活動(dòng)中了解改善帶來(lái)的現場(chǎng)變化，就會(huì )有更多真實(shí)感受。也可以讓他們多參觀(guān)一些精益做得好的企業(yè)，不斷開(kāi)闊他們的眼界。

對問(wèn)題過(guò)度緊張，認為出現問(wèn)題就是沒(méi)有做好工作，因而極力掩蓋問(wèn)題點(diǎn)，這是自我防衛心態(tài)。明明現場(chǎng)有問(wèn)題卻說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題，用一切正常來(lái)掩飾，甚至一些管理者不能發(fā)現顯而易見(jiàn)的問(wèn)題。例如，裝配線(xiàn)長(cháng)期保持原有的作業(yè)方式、人員數量和效率，不良比例長(cháng)期在80%，生產(chǎn)線(xiàn)員工流失率為20% ~ 30%，被認為是正常的，沒(méi)有必要改善，但其實(shí)長(cháng)期保持現狀、過(guò)程指標保持低水準本身就是問(wèn)題。

對待問(wèn)題的態(tài)度不同會(huì )產(chǎn)生截然不同的結果，如果認為問(wèn)題是自己的管理不善或者管理者有問(wèn)題，就有可能對問(wèn)題敬而遠之，或是假裝現場(chǎng)沒(méi)有問(wèn)題；如果認為問(wèn)題是改善的寶貴機會(huì )，就會(huì )鼓勵大家到現場(chǎng)不斷地發(fā)現問(wèn)題并改善。一般的管理者都不太希望聽(tīng)到自己的現場(chǎng)有很多問(wèn)題，這就需要管理者改變自己的觀(guān)點(diǎn)，將問(wèn)題視作改善的機會(huì )，與員工一起參與改善。

生產(chǎn)改善或動(dòng)作改善的第一步是暴露問(wèn)題而不是掩蓋問(wèn)題，因為只有出現問(wèn)題才能進(jìn)行改善。當出現問(wèn)題后，可以通過(guò)個(gè)人或團隊改善的辦法來(lái)解決問(wèn)題，來(lái)自不同部門(mén)的員工從不同角度理解和分析問(wèn)題，最后找到合理解決問(wèn)題的辦法，通過(guò)團隊解決問(wèn)題來(lái)不斷提高現場(chǎng)的改善能力。

一方面，只有現場(chǎng)出現問(wèn)題，而且問(wèn)題被暴露出來(lái)，才有壓力進(jìn)行改善。公司越高級別的領(lǐng)導知道問(wèn)題，解決問(wèn)題的速度也就越快，總經(jīng)理關(guān)注的問(wèn)題一定是能最快被解決的，因為問(wèn)題上升到總經(jīng)理級別一定是較為嚴重的問(wèn)題。另一方面，人都有一種本能的意愿，看到問(wèn)題就想解決。如果部門(mén)]已經(jīng)暴露出來(lái)一個(gè)問(wèn)題 ，大家就會(huì )想方設法解決問(wèn)題，如果不解決就會(huì )有壓力，因為問(wèn)題一直得不到解決，有人就會(huì )質(zhì)疑其工作能力，而被質(zhì)疑工作能力是很多人不想看到的。