精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：三年前，初識精益生產(chǎn)，三年后，進(jìn)料至交貨時(shí)間DOD（Dock To Dock ）提升180%，勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)10%，庫存下降50%，周轉資金節省2000萬(wàn)人民幣。這怎么可能？但A公司做到了，從了解精益、認識精益、學(xué)習精益到運用精益，以自上而下堅定的決心貫徹落實(shí)精益改進(jìn)，實(shí)現了質(zhì)的飛躍，為公司進(jìn)一步的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。

成本上升，利潤下降，管理層壓力山大

A公司是全球卓越的辦公文具零售商在國內最大的辦公椅供應商，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體化的辦公椅公司，產(chǎn)品涵蓋了辦公用品、辦公設備等，是國內品牌知名度最高，行業(yè)內較大的辦公椅制造企業(yè)。

然而三年前，面對企業(yè)內部成本日益上升、外部利潤逐年下降的巨大壓力，A公司管理層邀請了德國萊茵TUV的鮮萬(wàn)世老師為企業(yè)開(kāi)展了精益成熟度的診斷。雖然當時(shí)管理層已具有基礎的精益意識，精益工具已在生產(chǎn)領(lǐng)域得到初步運用，如5S、TPM等，但人員能力不足并缺少精益項目成功的經(jīng)驗，從而導致精益工具應用效果一般。當時(shí)的診斷結果非常糟糕，精益成熟度僅為“導入期”。從精益成熟度評定矩陣圖統計分析，公司生產(chǎn)計劃失效，制品數量居高不下，交期長(cháng)；客戶(hù)反饋欠佳，利潤下降，半成品倉庫爆倉，供應商交期長(cháng)達60天。

矩陣圖顯示，各項指標得分普遍在60以?xún)?，工廠(chǎng)整體的生產(chǎn)精益化管理亟需提高。

精益成熟度評定矩陣圖

三大改善，化解危機，破解管理瓶頸

面臨上述的困境，德國萊茵TUV的精益專(zhuān)家為該公司提出了一系列改善建議，全面幫助企業(yè)在效率、成本、績(jì)效方面取得前所未有的佳績(jì)。

1、拉近工序間距、創(chuàng )建連續生產(chǎn)流

在傳統的辦公椅生產(chǎn)企業(yè)，各道工序互相隔開(kāi)，處于孤島式作業(yè)狀態(tài)。由于各自進(jìn)行大批量生產(chǎn)，造成占地面積擴大、庫存增多并引起整體效率低下等弊端屢見(jiàn)不鮮。再加上中間會(huì )有大量停滯的情況，導致生產(chǎn)周期加長(cháng)，工序與工序之間存在搬運等浪費現象。

該公司導入精益生產(chǎn)的第一步，就是評估哪些作業(yè)工序及步驟可以連接在一起，盡可能地將工序與工序的間距拉近，然后通過(guò)設定節拍時(shí)間（T.T）、動(dòng)作分析及生產(chǎn)線(xiàn)平衡改進(jìn)，進(jìn)行流水線(xiàn)作業(yè)，從大批量作業(yè)轉化為小批量，最終實(shí)現“單件流”作業(yè)。雖然目前公司尚未完全實(shí)現單件流，但僅僅第一步的改善，已經(jīng)將現場(chǎng)的在制品縮減了50%。

2、拉動(dòng)生產(chǎn)、均衡排產(chǎn)

在傳統的辦公椅生產(chǎn)企業(yè)，各道工序接受生產(chǎn)計劃獨立排產(chǎn)，使各工序的生產(chǎn)效率最大化，往往上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是下道工序所需的，下道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是客戶(hù)急需的，造成倉庫增加，特別到了旺季，成品與半成品倉庫都是曝倉的狀態(tài)。

德國萊茵TUV指導該公司首先運用價(jià)值流圖 VSM（Value Stream Mapping）識別進(jìn)貨、生產(chǎn)、包裝及出貨等全過(guò)程中的增值與非增值活動(dòng)，在不能建立連續流的區域設立了“超市”（緩沖區），利用超市系統拉動(dòng)上游工序的生產(chǎn)。盡管有斷貨、客戶(hù)抱怨的嚴重風(fēng)險，德國萊茵TUV精益專(zhuān)家一直鼓勵企業(yè)秉承精益制造精神，堅持需要的時(shí)候生產(chǎn)需要的量。嘉該公司在剛開(kāi)始實(shí)施拉動(dòng)系統的時(shí)候，因為兩次斷貨造成下游停產(chǎn)半年，也差點(diǎn)因為基層管理干部的抵觸而夭折，但因為德國萊茵TUV的專(zhuān)家給予了企業(yè)堅定的信心，嘉瑞福一直堅守了一年終于看到了精益黎明前的曙光，交貨期從60天縮短至21天。

注解：價(jià)值流圖VSM（Value Stream Mapping）：在產(chǎn)品實(shí)現的全過(guò)程，將收集的數據，使用符號、圖形表示一個(gè)特定的產(chǎn)品、工作單元或產(chǎn)品族的材料、信息流動(dòng)的工具，包括了從原材料到最終產(chǎn)品所有的活動(dòng)。

3、柔性的生產(chǎn)系統

在傳統的辦公椅生產(chǎn)企業(yè)，流水線(xiàn)是專(zhuān)線(xiàn)的，只能生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品，生產(chǎn)設備缺少靈活性，切換產(chǎn)品時(shí)間兩小時(shí)，多數操作工不愿意頻繁地更換產(chǎn)品，一個(gè)品種的產(chǎn)品上機至少要做兩天才會(huì )切換其它產(chǎn)品。這樣的做法極易造成半成品積壓，甚至有工人說(shuō)“換模時(shí)間這么長(cháng)，還不如多買(mǎi)幾臺機器，模具永遠不切換”。產(chǎn)品都是專(zhuān)機生產(chǎn)，操作人員只會(huì )一種或較少的技能，基本沒(méi)有培養多能工的意識。

為改變這樣的狀況，該公司第一步從激勵政策開(kāi)始調整，鼓勵員工學(xué)習多能工，進(jìn)行技能比武大賽，為建立柔性生產(chǎn)線(xiàn)做好準備。第二步，學(xué)習快速換模SMED，觀(guān)看賽車(chē)換輪胎的視頻，運用了快速緊固裝置、多人并行工作等，將換模時(shí)間由兩小時(shí)縮減到20分鐘之內。第三步，重新設置柔性的U形生產(chǎn)線(xiàn)，利用多能工培養的成果，將勞動(dòng)效率最大化，適應市場(chǎng)小批量、多品種的需求，勞動(dòng)生產(chǎn)率從78%提升至89%。

項目結束時(shí)，該公司又做了一次精益成熟度評估，精益成熟度從“69%”提升至“80”，已進(jìn)入成長(cháng)期。從矩陣看來(lái)，八成的指標得分都有顯著(zhù)提升，特別是柔性生產(chǎn)計劃、超市拉動(dòng)系統、連續流等指標取得了驚人的進(jìn)步。全公司已基本形成了精益改進(jìn)的企業(yè)文化。

同時(shí)，該公司總經(jīng)理在精益改進(jìn)經(jīng)驗與成果分享會(huì )上特別提到，精益項目的成功推進(jìn)首先需要建立一個(gè)有效的團隊，團隊應來(lái)自于各管理部門(mén)的人員，并且他們在項目執行期間始終以身作則，這是項目成功的基石。